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中國本土日化品牌的發展，經歷了幾次沉浮。從最早外資進入中國掀起的第一輪合資熱潮，一些著名企業隨之銷聲匿跡，以廣告開路的外資企業開始鯨吞市場。眼睜睜地盯著寶潔攫取的財富每年以50％的速度遞增，一些中國本土日化企業終于在1998年前后開始發力，加之寶潔公司自身戰略決策的失誤，本土日化品牌企業如雨后春筍般節節攀高。一時間，像雕牌、舒蕾、拉芳等不下幾十個品牌開始閃亮登場，活躍在中國日化市場的舞臺上。
就這樣，本土日化企業在這批日化新貴們的刀光劍影中迎來了自己的青春花季。然而在這批日化新貴們剛剛站穩腳跟，準備大展宏圖時，本土日化企業之間卻打響了毫無意
義的“品牌割據戰”。 寶潔、聯合利華等國際日化巨頭則趁機悄然改變市場策略，輪番降價，全面反撲，開始全面圍剿本土日化企業低端品牌。外資巨頭通過接二連三的降價進行攻城略地，讓眾多本土日化企業的生存壓力變得越來越大。與此同時，外資企業也一改往日低調作風，加強了在中國市場的營銷策略和傳播戰略。
讓本土企業雪上加霜的是，原材料價格急劇上漲，產品營銷壓力加大，邊際利潤急劇遞減。不少微利行業的中小日化企業開始在盈虧線上徘徊，甚至越過了警戒線。就這樣，剛剛迎來青春花季的本土日化企業在家門口陷入了“十面埋伏”。
對比雙方的差距，除了一些固有的因素，如廣告、管理、人力之外，目前媒體甚至企業也認為雙方在品牌塑造上有著很大差距。
其實品牌是一個綜合的概念，一個品牌能否深入人心，就是要看這個品牌如何有效的傳播給消費者的正面教育。
說到傳播，就不得不提到廣告。媒體宣傳的不足，是本土日化和外資的很大區別。歐萊雅收購小護士，媒體連篇累牘的報道，而飄影收購孔鳳春，卻未“吹皺一池春水”。媒體的“崇洋”使得消費者在很長一段時間誤以為本土企業在產品上不如外資企業。而實際上，無論從企業發展，以及產品質量，目前本土企業都不亞于外資企業，從立白投資2億元建設高標準、高起點的生產基地和科研基地，拉芳成立國際研究中心，飄影產品走出國門……都可以看出，本土日化企業正逐漸擺脫以往“家庭作坊”的形象。在絕大多數人的心中，本土品牌的成功就是高密度的廣告與低廉的價格。從產品品類上看，本土品牌的產品是在低端領域的成功，這對日化行業競爭的示范意義并不大。而隨著外資企業的價格走低，價格已經不是本土品牌的武器。沒有廣告和價格的優勢，人們似乎不能從本土身上看出能夠與外資抗爭的法寶，這讓消費者失去對產品本身的認可。而這就需要從傳播上加以解決。
還不僅僅是這樣。本土品牌的成長周期也顯得非常之短。外資企業在品牌塑造上注重給品牌注入文化元素，創新傳播途徑與手段，全面提高品牌的親和力、凝聚力與感召力，實施品牌引力工程，它區別于消費拉力，也不同于廣告推力，它引導消費于無形，它無處不在，貫穿于企業的每個員工與每個環節中，它對消費者的需求反應最優化，它重視細節，注重消費者的點滴需求。它使消費者和品牌之間有更多的“聯絡點”或“接觸點”，它使品牌與消費者形成無障礙的互動溝通。
中國本土企業目前的成功從營銷層面上說，主要是低制造成本基礎上形成的低價格；建立在中國通路復雜、低效率上的分銷創新；依附于消費知識缺乏和近于盲目的感性消費上的終端推銷和廣告轟炸；滿足中國消費者獨特的消費行為的非實質意識上的新產品及其概念訴求以及對低端市場和低端客戶的聚集上等。
在這些方面形成的優勢基本上處于價值創造的外圍層面，屬于比較競爭優勢的范疇，其實是缺乏或根本就沒有真正意義上的核心優勢，在這樣的條件下，寶潔等跨國公司重新收縮戰線、專注于鞏固和發展其核心優勢的策略勢必給本土品帶來巨大的挑戰，因為未來的競爭成敗將越來越取決于企業是否具有核心競爭優勢。
傳播升級，競爭對手升級，接下來的問題必然是品牌化。企業在理性看待通路作用時，將把注意力重心放到品牌塑造上來。面臨迅速而又巨大的市場環境變化，中國本土品牌目前群體陷入了迷茫階段，整體品牌形象看不到實質性“創新”與提升，一昧地進行品類延伸與創建新品牌以繼續維持渠道網絡，而沒有戰略上的布局與規劃。
日化市場的特性決定了它始終是一個消費者需求（功能、情感、文化）高度差異、銷售渠道（專柜、超市、專營店、美容院、直營等）高度分化的市場，成功企業必然要依據消費者差異實施創新策略，這種創新一方面在于對新經濟新變化的學習能力和超越能力；另一方面在于對市場運作層面的把握能力。創新未來將成為推動市場發展的主要動力：產品與功能的創新；行銷與推廣的創新；開發新的細分市場與滿足特殊需求；提高品類滲透率；滿足顧客更高的心理需求；提升產品平均售價等方式。
日化行業的競爭很大程度上是認知之爭，而不是產品之爭。一個優秀的日化企業必須擁有一個或多個極富市場親和力和感染力的行業領導性品牌。實施品牌戰略，營造強勢品牌，無疑是本土日化突出重圍的一條捷徑。
研究中我們發現，寶潔公司品牌制勝的秘密主要來自于兩個方面：有效的細分市場的利益平衡以及科學的品牌管理。但中國企業在多品牌管理上確實出現許多低級錯誤。 1、定位高度重合，內斗不斷。品牌定位的高度重合使中國企業面臨著這樣一個殘酷的事實，當推出新品牌時，沒有擊敗競爭對手的品牌，往往是首先擊敗了自家的品牌。
2、資源嚴重失衡營養不均。我們在進行品牌研究中發現，中國企業在品牌資源匹配上缺乏起碼的常識。首先是喜新厭舊。中國企業對新品牌總是情有獨鐘，新品牌很容易出成功，因此往往中國企業推出新品牌就是老品牌沉默的時候。消費者在浮躁的心態引導下變也迅速地做著移情別戀式的消費嘗試；厚此薄彼的調整資源分配。可能是基于人事變動，可能是出于審美價值的變化，可能是品牌本身的先天不足，中國企業的多品牌戰略永遠在上演厚此薄彼的鬧劇。
營銷專家認為，衡量民企們是否具備核心競爭力最關鍵在于其是否在競爭過程中積累起品牌的個性。對國內優秀的日化企業來說，目前的挑戰是如何在品牌提升和創新上找到有效戰略。
品牌已成為現代企業面向市場經濟的重要營銷工具。在如今這樣日新月異、資訊發達的市場經濟環境中，消費者每天接觸的商品和信息數以萬計，是品牌幫助我們使消費者在這琳瑯滿目的選擇中產生對我們產品的偏好，進而成為忠誠用戶，以最終實現我們的企業利潤。沒有成功品牌的企業，已很難在激烈競爭的市場上長久立足。所以說，無論對于生產型企業還是服務型企業，品牌都是企業的核心抓手。“品牌是企業的靈魂”。
原載：《中外管理》
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